Artículo publicado en Gestión.
El ejecutivo de un comité de gerencia, en cambio, “compite” todos los días, sin descanso y, casi siempre, con poco o ningún tiempo para entrenar.
Cada año, a un gerente general o integrante del C-level se le pide lo mismo que a un atleta olímpico: batir su propio récord. Vender más que el año pasado. Crecer más que el trimestre anterior. Superar la marca previa. La exigencia es idéntica; lo que cambia por completo es la preparación con que se enfrenta.
Un deportista de alto rendimiento entrena entre cinco y seis veces por semana para rendir al máximo un solo día: la final, el partido, la competencia. El ejecutivo de un comité de gerencia, en cambio, “compite” todos los días, sin descanso y, casi siempre, con poco o ningún tiempo para entrenar. Se le exige el resultado de un atleta, pero sin la preparación cotidiana que lo respalda.
Falta de entrenamiento y estrés van de la mano. El atleta administra la carga con descanso, recuperación y un cuerpo técnico que lo ayuda a procesar la presión. El ejecutivo recibe la misma carga sin ese soporte. Sin entrenamiento para decidir, priorizar y sostener la calma, el estrés no se gestiona: se acumula y afecta justo lo que se le exige: criterio, claridad y energía.
Los datos globales lo confirman. El CEO Insomnia Index 2026 de BCG, una encuesta a cerca de 500 CEO, halló que más del 70% reporta niveles clínicamente altos de estrés. Según Harvard Business Review, un CEO trabaja en promedio 62,5 horas a la semana. Y en el Global Leadership Forecast 2025 de DDI, con casi 11 000 líderes de 50 países, el 71% afirma sentir más estrés que al asumir su cargo.
En el Perú, el estudio “Perspectivas Empresariales de los CEO 2026”, de APOYO Consultoría, muestra que el 52% de los CEO encuestados considera la escasez de talento el mayor desafío para ejecutar sus planes. En un mercado que compite ferozmente por el talento, retener y desarrollar se vuelven habilitadores clave.
Sin embargo, la formación ejecutiva tradicional —programas largos, teóricos y de varios días fuera de la oficina— no calza con las condiciones de este perfil. Y los programas internos de liderazgo tampoco rinden como quisiéramos: según McKinsey, solo el 11% de los ejecutivos cree que logran y sostienen los resultados esperados.
En muchas empresas peruanas, la capacitación gerencial sigue siendo un curso puntual y no un régimen de entrenamiento sostenido. Si el problema real es la falta de tiempo, la solución no puede ser pedir más tiempo.
Tratemos de ser disruptivos. ¿Cómo debe ser un programa de entrenamiento para CEO y C-level que realmente funcione? ¿Qué espacios de desarrollo les ofrecemos hoy? La evidencia sobre desarrollo de liderazgo sugiere principios.
PRINCIPIOS PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO
Primero, personalización. Partir de un diagnóstico de necesidades y dar feedback individual. En el artículo “Leadership training design, delivery, and implementation: a meta-analysis”, sobre 335 muestras, identifica ambos como factores de efectividad.
Segundo, diversidad. Participantes con trayectorias y experiencias distintas que enriquezcan al grupo. En un experimento aleatorizado con 2 800 empresas en China, recogido por el artículo “Interfirm Relationships and Business Performance”, hallaron que reunir a sus gerentes en grupos pequeños cada mes elevó los ingresos en 8,1%, y que compartieron más información útil cuando no eran competidores.
Tercero, confidencialidad. Un proceso de selección riguroso que permita construir relaciones de confianza. En el pasado, en el artículo “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams” se mostró que, con seguridad psicológica, los equipos aprenden más.
Cuarto, aplicabilidad. Grupos que resuelvan desafíos reales que sus miembros enfrentan hoy. En el análisis “The role of deliberate practice in the acquisition of expert performance” demostraron que el alto rendimiento nace de la práctica estructurada, con metas específicas y retroalimentación, y, en “Transfer of Training: A Meta-Analytic Review”, que la transferencia a la práctica depende del diseño y del apoyo del entorno de trabajo. Por eso los casos reales pesan más que los de manual.
Quinto, simplicidad. Marcos conceptuales simples y pragmáticos que desarrollen competencias críticas resolviendo casos. Los programas más efectivos combinan varios métodos y, sobre todo, incluyen práctica.
Finalmente, sesiones espaciadas, no concentradas. En el artículo antes citado, sobre el diseño del entrenamiento del líder, hallaron que rinden más, y en “Distributed practice in verbal recall tasks: a review and quantitative synthesis” se explica que el aprendizaje distribuido se retiene mejor que el masivo.
La conclusión es sencilla de enunciar y difícil de ejecutar: no se trata de entrenar más, sino de entrenar distinto. Así como un deportista de alto rendimiento no gana medallas por acumular horas de gimnasio, sino por la calidad y el diseño de su preparación, un comité de gerencia no mejora por acumular capacitaciones sueltas, sino por diseñar, con la disciplina de un cuerpo técnico deportivo, cómo y cuándo invierte el poco tiempo de entrenamiento que tiene. Las empresas que lo entiendan seguirán batiendo su propio récord, año tras año.
Columna de opinión: “REDES DE CONFIANZA PARA EL DESARROLLO EJECUTIVO”
Las empresas peruanas invierten en resultados, no en preparación. Contratan gerentes por su hoja de vida y los dejan “aprender en el camino”, como si dirigir un comité ejecutivo no requiriera entrenamiento. Ningún equipo deportivo competiría así.
Eso hacemos con nuestros gerentes: los ponemos a competir todos los días, sin espacio real para prepararse. El costo ya se nota: según DDI, la confianza en los jefes directos cayó del 46% al 29% en tres años, y según ManpowerGroup, el 63% de las empresas peruanas no halla el talento que necesita.
Quienes han vivido esta experiencia destacan un grupo de confianza de personas muy preparadas que rompe la soledad de decidir, perspectivas de industrias distintas, soluciones aplicables “mañana mismo” y el intercambio con pares de su generación que enfrentan desafíos similares.
Si Perú quiere comités de gerencia más sólidos, la pregunta ya no es cuánto invertimos en capacitación, sino cómo preparamos a nuestros líderes en el poco tiempo que tienen.
